質量，是每一個制造者都需要面對的問題，是工業化大生產最重要的伴生品。

回溯工業化大生產以前的質量非常有必要，可以更深地回歸質量的本源。工業時代以前的手工業時代，產品都是由工匠和作坊進行單件或小批量生產。它對質量的定義，另有規則。

直至今天，我們仍然會為國寶“四羊方尊”的工藝復雜度和精細程度贊嘆。它是一個高質量的產品嗎？毋庸置疑。從現代的質量規格來說，它滿足了哪些規格？沒有。這影響了它的用戶價值（不單純是文化、藝術和考古價值）嗎？沒有。對一個單件生產的產品，匠人負責制的產品，“四羊方尊”并不需要去滿足一些質量標準或者產品規格。即便仍然存在一個規格上的偏差或者瑕疵，也被它的復雜造型所掩蓋。作為一個酒器或者禮器，質量就體現在復雜的造型工藝上。

手工業產品質量的另一個特點是匠人負責制。中國古時就有“物勒工名”的說法，就是物品上刻有工匠的名字。這是早在春秋時期就開始出現的制度，器物上要刻工匠的名字，以方便其他人檢驗產品質量。南京明城墻的古磚上面都有一個工匠名字和籍貫。而在西方匠人發達的手工時代，制作者也會刻上名字的，最后逐漸發展成一種品牌的記號，受到廣泛的激勵。工匠精神首先是工匠英雄，然后才是傳世的精神。彼時，保證物件質量的手段，不是靠規格，而是靠名字。這也是一種衡量質量的規則。

“物勒工名”就相當于當時的質量證書。全心為用戶服務，成為工匠的生存前提。這是質量的精神要義。時隔千年，質量悠然。

手工業時代，不用測量。好用、夠用，就可以。例如中國制造寶劍，最早是靠感官，靠彈擊聽聲音，如虎嘯龍吟之聲。現代質量的工業化，則是從檢測開始。

對于第一次工業革命而言，瓦特其實不是唯一的主角。當瓦特蒸汽機帶著澎湃動力，逐漸走進工廠的時候，一個新的問題出現了。機器在生產自己的零部件的時候，如何能實現鐘表走字一樣準確的精度？這讓我們注意到，能源動力不是工業革命的唯一主角，還有一個關鍵性的隱形英雄：測量。

精度的測量，是由“機床之父”英國金屬奇才莫茲利解決的。他發明了全機械自動化的車床，這是一種全鐵的車床，全鐵意味著穩定，而穩定就代表了精確。他為最早所服務的鎖具東家制造了精妙的生產機床。當時，鎖不僅僅寓意安全，而且象征著財富。上流社會的富豪們，已經開始廣泛使用各種鎖來保護自己的家產，而一把復雜的鎖需要100個不同的零部件相互嵌合，這就需要精確的機器。鎖，應該是人類第一次大批量精密生產的裝置。而精度的檢測，開始登場。它的價值僅次于蒸汽機，讓“一次只能做一個”的手工方式，變成了批量生產的可能。

莫茲利的精度是從螺絲、螺母和絲杠開始，并進而發明了一種測微計，這應該是人類工業歷史上最早的精準計量儀表。這種測微計有一個名副其實的名字叫做“大法官”，它消除了公差的平均值，從而每一處都精準無比。由于“大法官”能夠測量微小的增量，從而給當時蓬勃發展的機器熱潮提供精準的測量體系，這也使得機器開始走向穩定、精確和效率。

第一次工業革命中，動力與測量之間，形成了堅實的伙伴關系。這是一個指向未來的寓言。無動力不效率，無測量不精密質量。而現代化的質量種子，至此胚胎周正，破土而出。

在工業化時代，“互換性”首先出現的行業是國防槍械。當時士兵的長槍都是手工制造。一槍一造，不同人造出來的槍也不一樣。不僅僅制造費時費力，而在戰場使用的時候非常難以維修。一個零件壞了，整個槍就廢了。在1800年前后，搞紡織機械的惠特尼，提出了“可互換零件”的概念，大大加快了槍械的制造步伐，這是一個對質量科學發展影響深遠的概念。200多年之后，這個概念依然像扣動扳機之聲，清脆環繞耳邊。

伊萊?惠特尼 ，美國18世紀末至19世紀初的一位發明家、機械工程師和機械制造商。他發明了軋花機，還聯合發明了銑床，在當時美國可能要與法國開戰之際，受美國政府的委托，惠特尼需要為美軍供應10000至15000支步槍。他按照槍支零件的尺寸設計出一套專門器械和流程，能讓一般工人操作這些器械，分工生產不同的步槍零件。

用這種工藝流程生產出來的零件尺寸及公差均一，任何零件皆能適用于任意一把同型號的步槍，只要將它們組裝起來便可成為一支完整的步槍。不過惠特尼對軍火生產并不是非常熱心，他把主要精力投放在市場行情愈見看好的軋花機的生產和推廣上，甚至為了軋花機生意而屢屢拖延軍火的交付。直到后來為了改善與政府的關系，惠特尼將政府代表請來進行可互換零件的展示。他在觀眾面前把一些造好的槍支全部拆散，然后隨便從中取出零件就組成了一把完全可用的步槍。而在當時流行的工藝是，每一把槍由頭到尾皆由一位工匠打造，同型號的每一把槍的零件都無法互換。惠特尼的創新表現讓在場的政府代表佩服不已。

工程師的創新在當時的美國是大受歡迎的。惠特尼的可互換性以戲劇化的方式，引起人們對質量的注意。而另外一個質量特性，則直接在人們心田中“炸開”一席之地，那就是“可靠性”。法國科學家逃難到美國而建立的杜邦企業，給美國炸藥行業，帶來的不僅僅是黑火藥，而是生產質量。杜邦的火藥是可靠的，想讓它爆炸就爆炸，不想讓它爆炸就不爆炸，這樣的火藥自然受到了全聯邦的重視，連美國第三任總統杰斐遜都寫信感謝杜邦提供的炸藥用于安全的開荒。

盡管到后來，惠特尼并沒有如期完成軍方的1萬支步槍的訂單，然而零部件的互換性所引起的規模化制造與質量體系，已經如突然打開窗戶的暗室，光線照亮了整個房間。

真正將“可互換性”變成豎起來的燈塔的，則是來自美國馬塞諸塞州的斯普林菲爾德軍工廠。最讓人吃驚的不是這里的槍支，而是它的方式。經過嚴格的標準化，部件可以相互替換，這是在1851年倫敦世博會上展覽的美國產品，給人留下的最深刻的印象。這引起了當時仍然是制造帝國的英國的注意，英國人將這種“高可替換性零部件”的制造新方法，命名為美國制造系統 。“美國制造體系”得以確立，根基就是“可互換性”的大規模制造，而它的副產品就是“穩定的質量”。這就自然地回答了“工業化，何以大規模化”的問題。

而質量，則以“互換性”和“可靠性”的形態，第一次呈現自己的尊容。這讓制造界嘆為觀止。而在后面漫長的制造歲月，事實證明了質量是一個善于遮掩面紗的天使，人們還需要更多的錘煉，才能看到更加多樣化的質量面孔。

質量，通過測量而變成一門顯性的學問。這讓檢驗成為質量的終身仆人。檢驗部門，也成為一個工廠的標配。這是一個流傳至今的古老傳統，很多企業已經忘記了二者的關系，而誤將檢驗等同于質量。測量就價值增值而言，其實是無用功，因為檢查本身并不會改變產品質量。沒有質量意識的領導，會錯將仆人當主人。質量別有其它出入口，而檢驗只負責警告。

質量是璞石，好企業才能潤玉含金。一個好的企業，會將質量尊為科學之道。而質量科學，就得益于偉大公司的雕琢。

在20世紀上半個世紀，有線通訊乍起，空間被時間以電流的速度極度壓縮。人們的注意力開始永久性地脫離了目之所及的范圍。而貝爾電話，則成為時代的寵兒。西方電氣，作為貝爾電話公司的硬件制造部，自然成為制造時代的忙碌者，大量的產品需要制造，而萌芽中的現代質量則在每臺機器、每部電話上，呼喚科學家。璞玉待琢。美國三位質量大師，在這里應聲入堂。

休哈特是貝爾電話老人，從1918-1956年都在貝爾電話和西方電氣公司工作，而朱蘭從1925-1945年工作了20年，戴明則在1925-1927年有過停留。某種意義上說，學者朱蘭和戴明，也是工程師休哈特在質量方面的學生。氣場激蕩，人象萬千。1924年，在霍桑工廠檢驗部的休哈特，發現面對巨大的產品數量，靠全檢來保障“一致性”是無法完成的。于是在英國學者的基礎上，休哈特提出了劃時代意義的《控制圖》的質量控制辦法，從產品中抽樣進行檢驗，把檢驗結果按時間做成折線，從變化趨勢來判定產品一致性是否出現了問題。這種方法成為質量統計學的開山之作，也一統后來的現場質量工程的江山。這種影響，至今猶在。

而戴明在“休哈特循環圖”的基礎上簡單修改而形成持續提高質量的PDCA環，后來經日本發揚光大。但這個質量環發明的桂冠，也就直接掛在了戴明的頭上，甚至稱為“戴明環”。歷史有很多張冠李戴的細節，來不及校正。

為什么質量的革命性理論，會誕生在西方電氣公司的霍桑工廠？這在企業管理史上，有著另外一段傳奇。

泰勒科學主義，對于科學勞動起到了決定性的意義。但它在工人身后掐著秒表計算效率，未免讓人覺得這是一種對員工的壓榨，人不過是機器零部件的一個環節。而西方電氣公司的霍桑工廠，則揭開了工廠機器喧鬧聲所掩蓋的復雜的人際關系。這些人與人之間的相互行為，比泰勒主義的精確動作計量法更能夠提升的效率，影響力更大。就在戴明離開霍桑的同年，哈佛大學教授梅奧進駐了工廠，進行工人的行為研究。這一研究，直接導致了“行為科學”的學科。一名員工是心花怒放，還是憂慮重重，其實比機器效率要重要得多。而這對于產品質量，會產生巨大的影響。梅奧主義，還是泰勒主義，在后續的企業管理史上，也各自形成了兩個巨大的流派和山頭。

霍桑工廠是當時最有名的工廠實驗室，它進行著產品和精神的雙重實驗。那些大師之間的交流以及優秀的制造實踐，誕生了美國最有影響力的質量豐碑。霍桑工廠實驗，催生了后來影響力巨大的管理學派“行為管理學”，而且誕生了三位質量巨匠，真的是一個奇妙的隱喻：質量思維來源于人性的觀察。這種隱蔽的人與人、人與機器、人與產品關系，對質量而言，直到今天，仍然很容易被企業家們所忽略。

不妨說，質量是水，企業是一個容器。好的質量觀，需要一個優秀的企業來承載。如果容器有縫隙，那么再多的水也是難以留存。企業想卓越，質量要富養。而有意思的是，美國不少質量大師都很高壽，休哈特76、戴明93歲、朱蘭104歲、“全面質量控制之父”費根鮑姆94歲。三位平均壽命92歲。對于質量人而言，這可真是一個好的寓言。

然而，在美國崛起的過程中，真正改變社會階層結構的不是電話，而是汽車。如果說電話電報改變了人們對空間的想象力，那么汽車則徹底改變了人與大自然的距離。城市的界限立刻放大，被推向街道無盡的遠端，而更多的人群則從郊區涌進城市成為工業勞動大軍。更重要的是，從1914年開始，福特汽車還通過日薪5美元的超高工資 ，建立了一個從來沒有過的富裕的中產階層：汽車工業化流水線有多快，這個階層成長就有多快。如果不能夯實一個社會的階層和經濟基礎，僅僅靠一次技術的突變是不足以戴上工業革命之冠的。這也是我們為什么質疑“德國工業4.0難以成為第四次工業革命”的原因。

這場劃時代的產品制造方式和劃時代的階層，是從1913年的福特T型車大規模流水線開創的。而質量也因此成為制造版圖上，無法挪走的按釘，起到了固定和壓軸的作用。

后來名揚天下的福特流水線，彼時其實還沒有被命名為“流水線”，但已經成為社會化大規模生產的決定性力量。然而，依然可以說，福特其實繼承了100年前惠特尼的“互換性”衣缽，速度的指針則被調快了100倍以上，進而產生了更精細的生產分工和社會化大生產。福特主義成為“大批量、價廉的工業品”的代名詞，而質量則堅守其中。

流水線揉合了太多的工業化元素，而更前期的泰勒主義的工序平衡化，則起到了先導性作用。工業化大生產要求產品的分解和組裝，產生兼容配合的要求，就出現了質量檢驗及其手段。泰勒的科學管理運動使得質量檢驗成為一個部門，也就產生了質量學科。而福特公司吸收了泰勒的科學勞動的精髓，當時站在工人背后掐秒表研究動作的“時間研究部門”，人員多達60名。而流水線上種類繁多，必須規格保持一致，才能使得不同工人都可以心無旁騖地完成世界上最快速度的專業分工。

質量的種子，找到了有史以來最大規模、最肥沃的土地。福特汽車在胭脂河令人驚人的一體化工廠，展現了完美的垂直整合能力。到了1940年年底，這里有10萬工人。當然，每年還有16萬名游客慕名前來。冶金、發電、照明、甚至肥皂廠，這里都可以生產。它可以在28小時以內，將鐵礦石、沙土、木板變成一輛開始運轉的汽車。福特工廠開創了超級工廠的先河。但超級工廠的理念，先是被多品牌發展的通用汽車，后來被日本豐田的精益體系，以及隨之而來的全球化專業分工，接連重擊打得粉碎。超級工廠被看成是一種古董的思想，直到特斯拉在內華達重建超級工廠，福特的胭脂河印象，才開始緩慢地重新注入到人們的腦海中。

質量問題，被正式引入到傳送帶上。當一輛汽車正品幾乎在一天之內下線的時候，劣質品可以用同樣的速度，跑遍流水線。它甚至導致流水線的堵塞。沒有科學觀的質量，會成為流水線上的一個吞噬效率的污點。

福特本人很快就注意到了這個現象，他請來了統計分析大師休哈特，圍繞著汽車制造，建立了系統的質量工程體系。汽車制造業，從此成為質量殿堂最為重要的基石。值得注意的是，也就是從這個時候開始，“一致性”開始代表“質量”。就像一個多面體一樣，人們又找到了質量在“互換性”之外的另外一個面。質量再脫一層面紗。這在當時，是一個巨大的進步。然而，制造進化的歷程會表明，質量遠比一致性要復雜的多。而到了今天很多企業，都以“一致性”作為質量部的要求的時候，結果反而是將質量庸俗化。對于消費品制造商而言，如果單純追求規格一致性，難免陷入質量的歷史陷阱。

回到福特的流水線上，具有質量思維的管理者，就像登上了跑步機一樣不斷加速。而福特汽車的效率，無法不引起所有制造界的注意。在1925年的前蘇聯，當時人們是以閱讀《列寧著作》的虔誠來閱讀描寫福特流水線的書。可以說，質量正式成為一門學科，是在高速帶上奔跑而成長。

在二戰期間，福特、通用汽車制造商紛紛轉場坦克、越野車甚至飛機的制造。源自于武器制造的互換性，到一致性的質量體系，經過汽車行業的大回環磨練，重新在軍工廠上發揚光大。

美國在贊美自己國度的文化和對外輸出影響力方面，向來是不遺余力的。一位作家在《美國制造》一書提到“可互換零部件”和“流水線”具有美國特色，這是“美國性格”被神化的年代。美國迫切希望將自己打造成一個集中思想家和發明家的國度。觀察家、研究者、作家都紛紛行動起來，為美國制造開始打上“美國精神”的標簽。

美國新聞署注意到了這個現象 ，二戰后開始將“流水線”和“質量體系”作為其美國價值觀的一部分，開始向全世界灌輸。日本，成為第一個耳提面命的學生。

麥克阿瑟將軍成為了二戰后日本工業秩序的締造者。很難想象，在日本重建的支援團隊中，他居然還派出了質量團隊。已經是四十多歲的戴明，就是其中之一。

彼時的戴明，在自己國土，尚未建立起威名。離開霍桑工廠，戴明從統計人口開始，對制造并無太深印象。而從1942年開始，才在二戰瘋狂的軍火制造洪流中，將統計質量控制原理引入到工業管理中。

1946年日本成立了科學家與工程師聯盟JUSE（真是一個富于創新力的組合），與戴明建立聯系并力邀其為日本人講述統計方法。戴明的質量課程，連續8天，日本當時的制造商一把手紛紛前往聽課，沒有缺席者。而好學的日本人，將速記、筆錄匯總整理為《戴明博士論質量的統計控制》，這樣的手抄本競相傳播。

戴明在日本苦口婆心地反復誦讀質量筆記的同時，另一位美國質量巨擘朱蘭，也來到了日本。在戴明強調的工廠現場之外，朱蘭向日本產業界呈現了管理者的一面，成功地補充了戴明的短板。二者的合作，讓質量在工廠得以上下貫通，管理者與工人的溝通相互毫無障礙。

日本的NEC工廠，也早就在大力推廣霍桑工廠所得出的結論。因為NEC（日本電氣公司）本身就是美國西部電氣公司建立起來的合資工廠。

然而這些質量理論，真的被日本企業家聽進去了嗎？一個經驗豐富的企業家，如何可以接受全新的質量體系嗎？答案出乎意料。

在重塑日本的過程中，麥克阿瑟對日本的工業界管理層進行了“經濟清洗”，1947年換代日本制造界154家大型公司的1937名常務董事以上的公司經理人。這次管理者大掃除，如同血液透析一樣，為日本制造界帶來了澎湃的新鮮養分 。這樣的場景，對熟悉中國歷史的人而言，太常見了。唐朝武則天就以知人善用而聞名，她對唐朝皇親國戚進行了無情地清洗，而許多職務都留給了朝氣蓬勃的新人。武則天時代重新培養了一批精干的吏官，這也解釋了為什么在她死之后，唐朝進入了二次昌盛階段。

可以說，美國的質量理論，是以零抵抗、全吸收的方式，完全注射到日本新一代管理者的血液之中。質量思維，成功地在日本制造商領導者的腦海中扎根。當戴明一遍又一遍地重復著“質量是一把手工程”、“質量是董事長的職責”，年輕的日本管理層迅速地吸收，進而成為日本制造崛起的根本性動力。

戴明和朱蘭傳教士般的熱情，帶動了日本本土另外一個傳教士，那就是石川馨，他以“魚骨圖”層級圖分析質量缺陷而知名，也是日本“質量圈”的發起者。而在1955到1960年日本發起的“全面質量控制 ”運動，他也是重要的領軍人物。這種持續的質量運動，像是一口沸騰的鍋，老舊的質量思想被徹底煮爛。而新生代已經做好對質量追求的準備，上下同心同味，就像是太白金星的煉丹爐里放出來一批又一批的孫悟空。

戴明或許太成功了。當他回到美國的時候，發現跟日本同行相比，美國的質量管理體系簡直搖搖欲墜。從20世紀70年代末，戴明開始同美國主要組織合作，大力推廣質量理念。但是效果寥寥，不溫不火。他在日本的工作并沒有引起美國同胞的注意。整個美國質量界的理論，都在愉快地自嗨，就像是汽車里的內視鏡一樣，只是用來端詳自己的面容。

第一次石油危機之后，美國汽車制造業遭受重創，以小為美、油耗很低著稱的日本汽車已經悄悄地成為美國市場的寵兒。那些巨大油耗的悍馬汽車，成為笨重的嘲諷對象。日本質量，引起了一種既憤怒又焦慮的情緒。1980年6月，美國國家廣播電臺NBC以“如果日本能，為什么我們不能？”的專題片，直面批評美國制造被日本反超。這個紀錄片長達90分鐘，其中包含了對戴明的15分鐘訪談。而戴明的提議簡單而令人沮喪：模仿日本。日本所有制造崛起的原點，就是生產質量的革命。

這個紀錄片，在美國制造界引起巨大的轟動。戴明終于一舉成名，成為美國制造國寶級人物。這次訪談引起了福特汽車最高生產負責人的青睞。1983年戴明每個月都會跟福特汽車總裁開一次早會。福特的反應，成為美國企業界的潮流級現象。戴明質量管理十四點被業界奉為圭臬。不僅在制造公司，而且在服務公司，董事會都已引入“質量項目”為榮。很多學會紛紛成立，宣揚戴明質量思想。一場大規模的質量革命運動，看上去也在美國企業界引爆。這讓美國向來自負的質量界陷入矛盾的情緒之中。然而，戴明并未能炮制在日本的成功。因為美國公司參加培訓的人，往往都是公司的質量控制專家，而非高管們——他們并沒有意識戴明的價值，也不肯親自來聽課 。

大約從1947年開始，戴明在日本十年前后培訓了將近2萬中高層管理者。加上后來的朱蘭，可以說質量管理的熊熊大火，在日本制造界被廣泛點燃。

但如果說，日本質量體系全都歸功于戴明，那既不恰當，也不合理。日本自有自己的理論家和貢獻。

先說享譽全球的日本精益體系，源自豐田汽車。從紡織機械起家然后開始做汽車的豐田，一開始身單力薄甚至也都不是日本通產省扶持的對象，它過于強調自主制造而非跟國外合資生產，給當時力主合資的日本政府留下一種輕佻的印象。但其實豐田，早已成竹在胸。在福特工廠每年近20萬絡繹不絕的游客中，來自日本的觀眾最為特殊。他們往往并非戴著遮陽傘，而是戴著專業的眼鏡。更直接地說，這是來學藝的。這其中，最有收獲的人，應該屬于豐田汽車的大野耐一。毒眼一雙，他發現了福特汽車流水線的弊端。這是日本豐田的精益制造的開端。

豐田1962開始導入全面質量控制TQC，這基本也是豐田生產系統TPS的基本構成，可以說精益生產天然是包含質量管理的。精益是一個海鮮餃子，質量就是其中一種蝦仁。比如看板管理，實施條件之一就是必須保證部品是全部合格的。只要存在不良品干擾，那么看板就無法運轉下去。很多這些質量的現場改善的內容，往往會以精益的語境出現。大野在70歲退休之后，人生第一次跨出了汽車行業，受邀為日本住友金屬等企業做顧問。在這里，他發現了日本其他行業令人詫異的浪費。大野耐一暴怒的脾氣，終于跳出了名古屋的上空，成為整個日本制造界的響雷。這種影響，超越了幾家、幾十家企業，成為日本制造業信奉的圭臬。

豐田精益的另外一位功臣就是新鄉重夫。在他的貢獻中，快速換模只是其中一個，而在質量零缺陷上面的研究與貢獻更加突出。防呆防錯法POKE-YOKA的實踐原理，也是新鄉先生發明的。而在豐田的現場，質量條件的構建體制是品質管理的核心。

如果是大野是豐田現場的看護神，那么新鄉重復則是一個質量國際化的布道者。作為豐田生產方式的見證者和參與者，他后來離開日本去往歐美傳道時，質量理念也是最為核心的內容。這為他在美國帶來巨大的榮譽。美國和日本政府，做了一件非常對稱的事情，都為外來的和尚發獎。戴明的工作受到了日本的極大歡迎。1951年，日本設立戴明獎，以獎勵在嚴格的質量管理競賽中獲得優勝的公司，而在1956年，裕仁天皇授予他二等珍寶獎。而在美國，美國人則設立了一個制造業的諾貝爾獎：新鄉獎。這背后就是一套管理系統，以質量、精益為核心的一個評價系統。

數理統計武裝了質量科學，但應用領域還是局限在生產和檢驗的環節。而在產品設計的環節，則和手工業時代并沒有本質區別，都是靠設計師的經驗以及各種設計標準來進行。

質量不是造出來的嗎？質量不是檢驗出來的嗎？質量不是靠工匠精神打磨出來的嗎？這些問題在大規模制造時代，似乎不需要回答。工業化已經太成熟了，它就像運行良好的戰車，只要加油，就可以無休止咆哮前行。真正對于設計引發質量問題的警覺性，居然來自農業的啟發。

英國統計學教授費希爾在農業上的探討，引發了出其不意的結果。他受美國農業部委托，在農業試驗站研究農作物科學高產的秘密。天氣、水土、肥料、溫度、灌溉等影響元素多樣化。哪一種組合，田地里才會高產呢？費希爾發現了一個全新的方法：試驗設計DOE的方法，用來檢查多因素起作用的時候。更好的設計，就是在尋找更好的工況。雖然他并沒有做制造業，但試驗設計的方法，已經萌芽了。

費希爾根據農業試驗站的工作成果，寫成了《研究者的統計方法》，從書名就能看出，統計方法進入研發領域。而著名的試驗設計法DOE，也成為現代工廠設計的標準作業。作為一個直覺敏銳的天才數學家，費希爾幾乎憑一己之力，建立了現代統計科學所需要的各種數學基礎。他的影響力橫跨學科，生物學、社會學、化學、工業、農業等每一個領域都可以用他的公式建立一套理解誤差的模型 。統計學簡直就是數學炸彈，顛覆了人們對誤差的認知。最強擲彈手，非費希爾莫屬。《女士品茶》一書，以費希爾為主線，介紹了一個龐大的統計學家畫像。他們在社會的四處都扔下炸彈。這本書充滿了華麗的誘惑感，讀完這本書的下意識感覺就是，全社會的管理者，無論是來自那個行業，都應該去了解一下統計學——它會讓決策者更好把握不確定性。

而在印度裔統計學家完善了正交試驗設計方法之后，日本人再次登場，目標就是讓質量決策變得更加科學。這次是參數設計的發明者田口玄一。

田口玄一與休哈特，在印度統計研究學會工作期間有過合作，熟知后者的統計理論。田口第一次將試驗設計法用于制造業的產品設計。通過對各種工況進行試驗設計，尋找質量的穩定性和可靠性。而統計學，則用來尋找可控因素和不可控因素。做到“不可控因素要做到不敏感，而可控因素則可以是敏感”。

產品的質量特性，比如可靠性、性能、一致性等，受到可控因素和非可控因素的影響，比如燒制瓷器，窯溫是可以控制的，就是可控因素。但是，溫度在窯內的分布的均勻程度就很難控制，屬于非可控因素。具體到每一件窯內的瓷器，它的燒造溫度都是彼此有區別的，如果最后的瓷器的釉色是受溫度影響的，那么怎么樣才能讓釉色能取得比較好的一致性呢？進一步精確控制爐溫及其分布，然而這可能代價非常高，甚至無法做到。田口反其道而行之，讓釉色對于燒造溫度不敏感。即使溫度或高或低，但釉色出來都一致。

這就是田口法的理念。數理統計再次武裝了質量設計工程，質量控制的關口從生產端，前移到了設計端。聰明的美國人，迅速消化吸收了這個概念，并包裝成健壯性設計，推向質量界。“設計影響質量”的思維，被工業領域廣泛認同。而后來由于計算機輔助設計工具CAD的引入，以及基于模型的系統工程在復雜產品的廣泛應用，設計被認為是質量的頭等大事、這個階段只需要花費10%的成本，但決定了整個產品70%的成本。如果在設計端，留下質量的隱患，到制造后期再修正這個缺陷將是一個災難性的局面。

設計師決定質量，使得質量關口，前移到設計領域，這讓質量部門也可以長出一口氣。質量功夫，決定性的因素不在質量現場。同樣，工匠精神也絲毫無助于質量的根本性解決。這樣人們開始思考，質量的源頭究竟在哪里。日本人認為，采用田口的方法，對整個國家的GDP的影響，超過了4%。真是驚人的成就。

在美國，田口方法同樣飽受歡迎。他甚至免費向美國電話電報公司的貝爾實驗室提供服務，以作為對美國曾經給予日本幫助的回報。于是在20世紀80年代，對制造有點迷茫的美國界，田口研討會擠滿了來自美國電話電報公司，通用汽車，施樂等。很多人甚至懷著“如果它是日本的，它必定是好的”的想法。

這可以清晰地看到一件事情，好的質量哲學和質量文化，對于提升一個國家的制造品牌，具有脫骨重生的效果。一個國家制造走向強大的過程，伴隨著講好制造系統的故事，挖掘質量神話的文化。

搞質量的人真是長壽，田口玄一也活到了88歲。有人說，質量是一種長期的信念，它需要摒棄浮火，堅持久久為功。或許這真是一個非常好的解讀。

上個世紀50年代到80年代末，質量工程和質量管理各自的發展也在這個時期開始交匯，迸發出極大的創新能量。涌現了一大批現代質量工程及管理大師，這是質量科學的集大成階段，它也給企業帶來全新的榮耀。

圖1/質量大師

來自通用電氣的菲根鮑姆，憑借全面質量控制的理論，成為全球質量領袖。費根鮑姆的最大貢獻在于，將質量與成本核算緊密地綁定在一起，讓質量成為人人可以參與的話題。這是公司財務最喜歡的思維。他大膽的預測，如果廣泛應用全面質量管理，將會提升7%的美國GDP。在他眼里，質量是解決成本麻團的最佳線索——如果不是全部。最讓質量界受到鼓舞的是，他在88歲的那年，獲得了布什總統頒發的“國家技術與創新大獎”。“質量”跟“創新”，二者牢牢地連接在一起。

朱蘭大師的《質量管理與分析》，相對于通俗易懂的戴明質量十四條或者《轉危為安》，則更加地博大精深，體系完備，已經更新到第六版。而最新的數字化引起的質量變革，也正在被加入到朱蘭的質量環之中。這是一套與時俱進的理論。

而克勞斯比的《質量免費》和一次做對，以其驚世駭俗的口號，引起了廣泛的注意。質量免費聽上去像是夸夸其談，但擅長語言藝術的克勞斯比早有準備。他認為企業家只懂得一種語言，那就是利潤；而質量必須用金錢這種語言來表達。在克勞士比的零缺陷理念中，企業的質量文化，被看成是需要通過五步法而逐漸成長的一個生命體，具有很強的落地性，在中國也有不少擁躉。英格索蘭壓縮機上海工廠質量總監，是在上個世紀九十年代初最早將克勞士比零缺陷理念引入中國的人。回憶昔日情景，最令人感慨的是，克勞士比學院最重視的是領導者的意愿。一把手需要高度認可，而且要先去進行培訓，之后才能談是否要落地。只有高管心悅誠服，質量落地才能無堅不摧。這個細節，再次刻畫了質量的源頭動力。

盡管美國出現了很多質量大師，但在整個1980s，美國制造還是籠罩在咄咄逼人的日本產品之中。從汽車，到電子產品，到半導體，日本的正面競爭是他們繞不開的南墻。美國質量的信念，受到日本質量運動的撕裂，大大挫傷了美國管理者的信念。

讓美國重新撿回質量自信的，是一個用來表達統計誤差的數學用語，佶屈聱牙。它起源于電子行業，最后由工業巨頭發揚光大， 這就是光彩奪目的六西格瑪。

六西格瑪作為一種質量理論，是在恐懼中成長的。當時日本家電制造幾乎橫掃美國，連美國最早發明電視的霸主RCA公司都走向衰落（日本家電如夏普、松下當年都是RCA的徒弟），摩托羅拉的電視機、音響都被日本廠家風卷殘云般地從地球上抹掉。而作為存儲器芯片，日本六朵金花占據了全球80%以上的市場份額。光談質量，沒有市場份額，再好的制造也是黯淡無光。

摩托羅拉找到了事情的根源。日本的質量，來自于對成本的控制。以牙還牙，美國電子行業，必須找到質量支柱最底部的那塊磚頭。工程師史密斯，找到質量缺陷管理的這塊奠基石，并取名六西格瑪，意思是每百萬個產品出錯率不能超過3.4個缺陷。這只有上帝的眼睛，加上帝的手，才能區分出來的吧。摩托羅拉視為珍寶，昔日總裁高爾文將其視為更低成本、更高質量，進而擊敗日本產品的利器。

六西格瑪理論和工具迅速被美國同行模仿。而它配套了一套技能等級的制度，黑帶、綠帶等，則讓人意趣盎然。這意味質量工程，需要帶著質量文化，同步激勵人的思維意識。早在霍桑工廠，這個啟示已經釋放出璨爛的火花。但應該說，即使到現在，很多企業家依然不以為然。

1995年開始，六西格瑪成為通用電氣傳奇CEO韋爾奇的新寵。背后則是沮喪的GE高管們，因為很多管理層都感覺自己缺乏統計學知識而不能理解六西格瑪。但是，一個強勢的首席執行官一旦成為六西格瑪的狂熱信徒，龐大的GE就成為全球六西格瑪最大的訓練場。高管甚至脫產兩年，成為六西格瑪的黑帶。強勢的執行，上下貫通，最后也是收獲滿滿。在內部，GE產品收割了低缺陷率高質量的美味；而對外，六西格瑪則成為GE卓越制造文化的一部分。一種企業新文化的象征。

這期間六西格瑪也得到了進一步的修訂。如果說它建立強大的工具仍然還是圍繞制造流程而言，那么“六西格瑪設計DFSS”則讓這種超低質量缺陷率的思想延伸到設計領域。

時隔日本田口的參數設計之后的20年，美國人也找到了讓質量關口前移的方法。

在這個過程，一批美國優秀的制造公司，如霍尼韋爾、3M、波音公司，都在六西格瑪的道路上斬獲頗豐。作為一個質量工程的工具，這比日本的精益，推行起來要簡單得多。精益思想，看上去是全球的，但其實還是日本民族的。在日本以外，很難找到讓精益快速落地的土壤。正如福特的流水線一樣，二戰之前，它在美國大獲成功，但在英國、德國、前蘇聯，卻遲遲難以找到成功的基地。流水線、精益思想、連同質量理論，看上是技術，歸根結底還是文化的。運動戰，無法讓任何一種質量理論，落地生根。

GE刮起的六西格瑪旋風吹到了全球。三星電子，也成為六西格瑪的擁戴者。在1993年，憂心忡忡的三星會長，建立了“質量最優先”戰略。當時在美國家用錄像機市場，韓國三星的質量已經比較高，但仍然是最低廉的價格，落在日本和美國貨的后面。三星電子決定抹掉顧客腦海里“三星制造”就是廉價商品的印象。“質量最優先”戰略，取得了驚人的成效。十年之后，三星集團在首爾新羅大飯店召開了質量最優先經營宣言的10周年紀念大會。營業額增長3倍，而利潤則增長近30倍。

一個追求優秀的企業，質量戰略是必不可少的。質量的金字招牌，不是用來招攬用戶的信號，而是用來照亮企業自己腳下的路。

至此，質量的殿堂，已經修繕一新。包含數理統計等工具在內的質量工程，像是熟悉路況的馬車，有條不紊地高速前進。而另一駕馬車，質量管理也同樣漸入佳境。

管理科學的特色是和人打交道，不像工程學是和技術、機器、系統打交道。質量管理的基礎是科學管理，“科學管理之父”泰勒的相關工作奠定了質量管理的基礎。泰勒提出的科學管理四項基本原則，現在已經衍生出方法工程、人因工程、時間動作分析、計劃調度和產業關系等學科，為現代工業工程學科奠定了基礎。工業工程管理，最早的源頭，可以說是源自泰勒的“時間動作分析”。

斯隆是美國汽車工業輝煌期的又一位企業家和科學管理探索者。他擔任通用汽車公司的總裁及CEO長達33年，管理通用汽車公司是歷史的新挑戰，那時，還沒有一個公司像通用汽車這樣龐大。他創立了很多相關的管理辦法，最著名的就是他采用事業部的組織形式進行管理。

按照生產活動的過程，斯隆把公司劃分為不同的事業部，每個事業部獨立核算，具有經營管理的自主權，同時又受控于總公司的利潤中心，也就是后來的集團公司制。斯隆創立了很多影響深遠的管理制度，包括會計成本分析、車型定價策略、車型每年更新制等。而大集團的會計制，目前仍然沿用。當時的會計制，即使車沒有賣出去，庫存也是現金。畢竟當時是賣方市場，奇貨可居。這種把庫存當作等值現金，以及把工人當作制造消耗成本等，對全球制造業產生深遠的影響，至今仍然可以在很多工廠看到這種影子。

不同時代的質量觀念，是不一樣的，但人們時刻可以看到歷史的韁繩，依然套在現代人的脖子上。在江西新干縣的箱包之都，到處都是三角債，這對于私營小企業非常不尋常，每家企業都有著沉重的包袱。而細看過去，幾乎每家小工廠，有一半的廠房都是倉庫，排放著密密麻麻的拉桿箱。除了積壓資金，這些產品如果有質量問題，想回溯幾乎是不可能的。

質量管理跟質量工程，就像DNA一樣的雙螺旋交織在一起。在整個工業化的過程中，質量的理論和工具也在不斷發生變化，企業家的質量思維也需要發生變化。如果不熟悉質量的歷史，不敬重質量體系的形成，制造就是一場兒戲。

質量工程與質量思維交織在一起，大大推動了制造業的質量水平。而人的問題，就是一個管理問題，研究質量，應從工程和管理兩個角度同時用力。可以說，質量工程就是中國大寫的“一”字，而質量管理則是阿拉伯的“1”字，二者合力形成一個十字扳手，成為有力量的質量擰矩。任何一個國家的制造業要崛起，都離不開這樣的一個十字質量扭矩。而六西格瑪的普及，則是質量十字扳手的經典代表之作：是韋爾奇的質量管理，讓摩托羅拉工程師的質量工程大放異彩。

作為全球制造四大國，中國、美國、日本和德國，2020年制造業增加值占全球58%。德國制造增加值在全球占到近5%，排在日本的7%之后。然而就質量理論對全球貢獻而言，兩家活躍，兩家沉默。

很難理解，盛產哲學家、思想家和文學家的德國，作為全球最強大的制造國家之一，沒有產生全球性的質量理論。多年來，德國質量的神話很多，但其實都是虛化的“德國制造”品質和隱形冠軍，而少有德國質量的系統性理念。

如果進一步來看，“德國制造”的聲譽，其實并非只是靠著質量第一的信念和工匠精神的執著。它另有一套規則，依靠的是國家級的質量基礎設施。通過事無巨細的標準、蓬勃發展的獨立第三方的合格評定機構，使得德國制造走向金牌獎臺。

2019年德國的外貿總額占其GDP的比例已經上升至71% ，在2020年疫情影響下，依然達到67%。高度依賴國際市場的德國，在工業認證體系也是獨有特色。依靠在全世界范圍內積累的出口和市場準入的經驗，德國建立了一整套的“法律-行業標準-質量認證”管理體系。在各種法律法規的基礎上，細化為數萬條的行業標準，然后由質量認證機構對企業生產流程、產品規格、成品質量等進行逐一審核。

從另外一個角度看，德國是一個工程師治國的國家，一直有著根深蒂固的工程師情結。德國技師教育全球獨一無二，美國極力模仿也無法實現。這是源自一個世紀多前的傳統。早在19世紀末，德國工程師往往會擔任最高的工業管理職位，也享受最高的社會地位，很多家長樂意把女兒嫁給工程師，這是男人社會地位的試金石。而在美國和英國，工程師從未獲得過如此相當的社會地位，那些桂冠都屬于管理者。二戰中這種差距體現的淋漓盡致，德國109戰斗機和190戰斗機，比英國同等戰斗機飛得更快更高，載重更大。

德國制造對于質量理論的沉默是有原因的。它以國家體系為保障，以工程師的嚴謹自治，自然形成了一套落地的產品質量觀。而國外質量理論如全面質量管理、精益生產、六西格瑪等，也都在這里嚴格執行。德國汽車聯合會在1991年制定提出的汽車VDA6.1質量體系，成為整個德國汽車制造業堅實的屏障，全球汽車供應鏈都向此看齊。德國質量，以體系取勝，而非個人英雄。

在質量理論保持同樣沉默的是中國。中國制造占有全球制造業增加值的三分之一。然而全球對中國制造的標簽無一例外都是“物美價廉”，或者“勞動者紅利”。中國產品在全球市場穩穩扎下根基的同時，與這種強大制造能力相適應的質量理論，卻一直缺席。

中國制造體系都是建立在蘇聯的156援助項目之上。1961年前后，機械部長親自帶隊蹲點，提出了對中國企業影響深遠的《工業企業70條》，其中的技術管理都是以“整頓產品質量”作為中心 。然而，在改革開放以前，由于都是包產包銷，缺乏嚴格意義上的用戶和市場，質量成為一種飄無不定的贈品。在1974年，上海作為工業老城市，對質量的嚴格要求，說成是“向群眾潑冷水”。質量是工業思維的投射物，立竿見影。1976年唐山大地震的搶救中，派往震區的汽車有20%都開不動 。而當時的鏟車企業，11個抽檢企業中只有1個企業的產品整機性能合格。

工業化的深度，決定了對質量的認知。工業化也處于探索期，質量也就難以找到合適的載體。

中國質量大師劉源張院士，早在1950年就跟日本石川馨有著很好的友誼，也是國內最早接觸戴明訪日的質量日記的人。1976年劉教授在北京清河毛紡織廠建立質量控制小組（QC小組）。1979年開始，機械部終于可以騰出手來，大力推動全面質量管理，開始了大規模的質量耕土運動。也是這一年，劉源張教授得到國務院勞動模范稱號。中國第一次出現了一位質量英雄。但質量扎根，首先需要的是企業家的共鳴。可惜的是，劉源張教授沒有能成為戴明式的質量傳道士，因為彼時的企業家，還沒有形成一個完整的獨立群體。

到了1982年，國務院對機械工業發展的方針是“三上一提高”：上質量、上品種、上水平、提高經濟效益。質量再次成為首要的攻關對象。日本在六十年代的質量圈和美國的全面質量管理，都得到了追捧。到1987年群眾性的質量控制小組累計達到14萬個以上。此時，遍地都是“質量壞蛋”吧，一揪一個準，用常識，用態度，就可以解決很多質量問題。

然而，產品的質量與誰掛鉤，仍然沒有被理清。在1984年機械部仍然給出特殊的獎勵措施，獲得金獎品牌的產品可以加價20%。而產品則按等級進行定價，優等品可以加價12%以內。定價問題，是市場反饋機制的核心。定價不自由，市場難決策。質量向來是一個多面孔的狡猾者。唯一能讓它臣服的力量，只有來自市場的用戶。政府的獎勵，并不能改變質量的秉性。

提升質量的最后一次系統性的努力，來自1992年的《機械工業振興綱要》，機械、電子、汽車被定義為國家支柱產業。作為對國家機械工業振興的部署，機械工業部在1995年發起了三大戰役，“產品質量翻身戰役”、“組織結構優化”、“開發能力提高” 。這一聲勢浩大的質量攻堅戰，在1998年隨著機械工業部的撤銷而不知去向。質量，好像是一條河流突然改道，以兩股支流進入了中國制造的土壤。一股支流是以檢驗為基礎的市場監督，它以事后獎罰的宏觀治理為基礎。每年的質量“315日”和“質量萬里行”成為國人最印象深刻的質量普及。另一股支流，則漫無目標的涌向了廣闊的工廠，吸收多少那是企業家自己的事情。

而質量璞玉之上，則沾滿了厚厚的塵土，再也沒有系統性地耕耘。質量文化，從來不會輕易扎根。它需要有一股清泉，面對的首先是管理層，其次是產業工人的深度灌注。自發自動，不成氣候。

2001年，中國加入WTO組織，開啟了中國制造走向全球化的大門。轟轟烈烈的產能釋放，制造大洪流之下，質量理論研究變得似乎并不重要。很多都是來料加工，只需要按照圖紙尺寸，進行加工就完事大吉。但是研討質量內涵，仍然是一件不可或缺的工作。實際上，在這樣一個狂飆猛進的制造大時代，少數優秀的制造商也開始用經典的質量理論武裝自己。屬于中國制造的質量理論，或者結合國情的質量實踐，早已經在路上呼之欲出。

上通五菱的宏光Mini電動車，到7月底上市一周年，銷售量突破37萬輛，連續一年蟬聯中國新能源車型銷量第一，而在1月和4月更是登頂全球新能源銷售冠軍。這種一輛爆款車，這背后的設計理念才是真正的王道。首先它提前幾年預設了“沒有補貼也能盈利”的目標，其次它在試車過程中根據用戶的反應，果斷地將定位切換成青春迷。銷量來源于對用戶的深度傾聽和設計師的神筆，這才是質量的最高境界。只有深入工廠，才能理解屢屢奉上國民神車的上通五菱，如何傾聽用戶之聲，并且迅速放大產能。體驗質量，成為一種重要的競爭力。

而全球最大的動力電池商寧德時代，則推出了“極限制造”，把動力電池缺陷率推向極限，安全性能把控從6西格瑪進一步向9西格瑪靠攏。如此大膽的挑戰，我們還需要一段時間，才能看清楚這背后真正的貢獻。

成功的制造的背后，自有一套合身的質量理念在支撐。即使不是原創的，它也一定做過適度的裁剪。我們只有喊出它的名字，它才會充滿靈性，有了更大的價值。

質量百年，從互換性、一致性的探索開始，到后來借助于統計學的翅膀，形成一門自由翱翔的質量科學。質量工具與管理思想交相呼應，讓制造過程變得熠熠生輝。整個二十世紀的質量理論，一波接一波，恰如西方油畫幾百年的發展史呈現出一個又一個優美而界限分明的流派。質量大師，就是制造業的編劇，他們準確地捕捉到了制造場景的故事內涵。

從2000年，六西格瑪設計也日趨成熟之后，質量理論似乎陷入了一個停滯的時代。在2012年前后，GE與麥肯錫聯手推動面向價值的設計DTV，也就是在“六西格瑪設計”里面補上價值工程一頁，讓成本跟性能能夠相互平衡。這使得從設計端不僅僅考慮質量，也要更多考慮成本的實現 。2017年，GE的全新產品，包括風電、航發、航機、CT等正在進入新品引進階段。性能自然是頭等大事，但成本卻高居不下，面向價值的設計就發揮了很大的作用。

然而，這也只是小小的修補。

質量是時代最近的回聲。數字化時代正在發出新的邀請。質量理論的發展，經歷了過去100多年的歷史，從公差設定、到過程質量統計、到質量管理體系、到六西格瑪管理，一路都隨著相應的技術進步，發展而來。

而現在，隨著各種數字化技術的導入，傳統質量管理時代，正在轉變成數字化質量管理。休哈特在工廠應用快百年的過程控制理論，已經步履蹣跚，變得力不從心。那么，新的質量理論是什么？

戴明曾經提出，恐懼會讓操作員甚至管理者進行數據造假從而惡化質量管理。更多的數據斷裂則是來自分析能力的短缺。而現在，數據經過智能工具在線測量、直接上傳，已經實現了自動遷移，人在很多時候會成為數據流動的旁觀者，防呆防錯已經進入到更高級的自主環節。質量工程，逐漸走向大數據分析，甚至智能化的質量控制閉環。

當年泰勒掐表計算的動作分析，現在已經采用了視頻分析。通過捕捉人的姿態，最佳操作的確定將變得十分輕松。同樣的變化發生在石化、鋼鐵冶金等流程行業領域。長期以來由于設計院、施工方、業主等各執時空的一角，流程行業的信息孤島下的數據諸侯割裂嚴重，使得數據黑洞隨處可見，也系統性地造成了質量惡化。而現在，通過數字化交付平臺和數字孿生，數據的行蹤被全方位捕捉，質量有了新的透視線。

實際上，在新世紀的這二十年，物聯網和數字化技術，正在工廠里推動翻天覆地的變化。越來越聰明的機器，和越來越短的用戶反饋路徑，都在呼喚著新的質量理論突破。而中國擁有全球最多的工廠，無數的數字化技術的實踐背后凝聚著制造的智慧，而互聯網則將用戶與企業更加緊密的相連。用戶與工廠無距離，這樣的質量定義是什么？答案無限逼近，或許就在眼前。

制造千秋，質量百年。回眸之刻，我們需要更宏大的視角去理解，質量是如何重塑國家的筋骨。

質量是一個國家制造傳奇的總和，它是走向全球化的通用護照。質量是一個企業家終生的作品，它是閃耀用戶心靈的熊熊火焰。質量是一個研究者的終極信念，它是跨越時空不分國界的交響樂。而質量理論殿堂里喧嘩的討論，應該擠進中國制造獨特的聲音。